端午節划龍舟

專案管理 vs. 龍舟賽

四月份辦了一場「專案管理」課程時，講師特別提醒PM 90% 工作是負責溝通協調工作，而不要跟Member 搶著做事，因此活動設計特別要求PM 只能動口不能動手。講師舉例說明，當PM 也陷入例行任務中，就無法綜觀全局，反而可能注意力全放在自己的工作而忽略了PM 該控管時程／品質…等天職中。但是，很多學員不太能接受這個觀念，認為PM 若不動手做事無法贏得Member 的心。

 

我個人是很認同講師的觀念的，因此心裡一直在想，究竟什麼樣的例子可以讓大家更理解個中精神呢？

 

端午節時看著新聞報著龍舟賽，心想划龍舟或許是個代表PM的好例子：

我把鼓手比喻為PM

大家跟隨他的節拍前進

而且他是唯一龍舟上所處的方向與大家都不同的人

所以他能知道自己團隊所處的位置究竟落後競爭者或領先

徜若

他發現自己落後了就跳進去當漿手

可能讓團隊陷入更大危機

所以當團隊成員能清楚各自的R&R時

團隊才能往對的方向前進

成功的機會也比較大

OPP - Ownership, Passion, Persistence

這幾天發生了件令人upset 的事

事情經過是這樣的…

為了展現整體的專業形象（整體當然指的是包含講師及課務相關的所有工作），在某一堂課程的教材準備階段，我要求印製前三階段的Quality Check，我自己則負責第三階段的check。因為時間很短，每個階段只有一天的時間，要check 約250頁的內容，其實要投入的心力是很大的。我自己則因為這個任務，工作到半夜三點半卻只完成了50%，隔天更因為不想延誤下流程的時程，更是以此任務為priority。最後，終於是如預期計劃順利完成。

接下來…

上課那天，真是令人傻眼，講師ppt用的竟不是最終版的檔案…

當下有種難以言喻的感受，心想半夜不睡覺到底為了什麼…

如果講師都不在乎教材的Quality，我擔心個屁啊。事情很多，以後不要再浪費時間在這種事情上了。（心裡如此OS…）

但是，心裡不高興歸不高興，自己的做事原則，還是不能因環境因素而改變，否則自己是不是太沒原則了。

結論：

1. 講師都不在乎教材的Quality　─　這是自己的假設而非事實，所以找出真正root cause 讓這種狀況不再發生，應該才是對的。所以王小塔當下還是決定堅持做自己。

2. 值得慶幸的是，至少印製的講義是正確的。

檢討：

當然是要發揮連問五次Why 的精神，在影響範圍內持續改進，

以避免錯誤再度發生。

領導品牌 堅持原創

5/20 星期二正好上了奧美廣告董事長白崇亮的品牌管理課程

老師剛好提到

前幾年 e- bay 唐先生打破花瓶的廣告

後來

Yahoo 奇摩拍賣網也模仿了此創意

推出了您 一輩子(e bay)找不到的東西，在Yahoo 奇摩都找得到…

對「您 一輩子」…

這廣告詞大家都會心一笑

不過這廣告三天就下檔了

原因是網友反應不佳

大家認為

如果是「領導品牌」的企業

是不該有「抄襲」行為的

Yahoo 這個廣告完全抄襲ebay 創意

因此為了品牌形象

很快就下擋了

這件事讓我想到Jonney 在DNA 課程不斷提到

在學習階段是可以藉由揣摩高手傑作多多練習

但是真正上場時

就絕對是要原創了

ASUS 要走上品牌之路

當然要堅持原創

所以

王小塔的部落格也要開始

多多學習部落格王子史帝芬

「堅持原創」

小兵立大功

上週為了LSS 專案，我去了蘇州，

現地現物的進行觀察與學習，有一位OP讓我印象深刻：

那天我拿著LSS某個專案的SOP到現場請一位OP 為我解說工作流程，他一步步執行並同時解釋為什麼要做這個步驟，結束後我問了他二個問題：

1. 完成這個工作總共需要幾個步驟？

2. 時間這麼短要維修的機台這麼多，步驟又這麼多，可不可以省掉幾個步驟不要做？

針對第一個問題，他伸出手指頭數了數，尷尬的對我笑了一笑，大約十來個吧，我也沒仔細數過。針對第二個問題他給了一個很棒的回答，他說：不可以省略的，因為會造成生產出現問題，造成品質不良。我覺得很開心的是，他能了解自己的工作對整個流程的重要性，而不輕忽自己的工作。

針對以上這件事，我自己有以下的想法：

1. 我不應該請人示範給我看，而應該要運用「大野圈圈」的精神，站著觀察OP的實際作業，持續一段時間，去觀察他們最真實的作業情況。

2. 針對問題一，對於步驟繁複的作業應該有讓OP們更容易記作所有步驟，以避免某些步驟被不小心漏掉了。

財團如何剝削市井小民

在上次的分享文章「當個聰明消費者」一文中提到，荷蘭如何運用經濟學中的「消費者剩餘」概念於阿斯米爾鎮鬱金香花球的拍賣會。今天同樣要與大家談談財團如何運用「消費者剩餘」來剝削市井小民。

上圖中縱軸代表價格，橫軸代表需求量，藍色負斜率的需求曲線代表著當價格越低時消費者的需求量會越多。當供給者供應Q1的產品時，消費者願意付出的價格為P1；或者說當消費者願意付出P1價格來購買商品時，供給者願意生產Q1數量的產品；0ACQ1的梯形面積為消費者理論上需要付出的總成本；但實際上消費者付出的成本（以上圖為例），則僅僅為0BCQ1白色正方形面積；因此產生了ABC藍色三角型面積的消費者剩餘(consumer surplus)， 而這塊ABC藍色三角型面積的消費者剩餘也正是財團覬覦的對象。當市場上供給者握有強勢訂價優勢時，可憐小老百姓原有的消費者剩餘就輕易的進了財團的口袋裡了。想想我們的電話費率，手機費率或健身房之類的消費，廠商是如何訂價的呢？

一般而言，以電話及手機費率為例，每個月我們必須支付一筆「基本費」，在基本費之外再外加每一單位的使用費；例如：基本費199 + 每分鐘的使用費 = 每月必須支付的手機使用費；而「基本費199」就是被財團所剝削的「消費者剩餘」。

下次當你以為自己賺到了時，可要精打細算一下，別被廠商的促銷廣告給騙了。

下一期將為大家介紹，「小小消費者如何不當冤大頭」，敬請期待。

尊重人性 挑戰心性

在Jonney Lunch Meeting 中，

大家也常可聽到Jonney 提到「尊重人性 挑戰心性」。

那麼「尊重人性 挑戰心性」究竟指的是什麼呢？

大家常常誤以為TOYOTA的人本是指隨心所欲，事實上這是錯誤的。TOYOTA所指的人本是尊重人性但也挑戰心性，因為TOYOTA相信人是流程中重要的一環，人偉大之處在於人擁有自由意志，能運用個人智慧，不斷思考動腦筋，想突破想創新，而非隨心所欲，這才是TOYOTA所謂的尊重人性。

人之所以異於動物最珍貴之處就顯現於此。

誠實就是一種最精實的做法

Jonney 常常在Lunch Meeting 中提到

「誠實就是一種最精實的做法。」不知道你對這句話有什麼感想？

剛開始，我實在不太能理解「誠實」與「精實」究竟有什麼關聯，這個問題就在我腦袋裡轉呀轉呀，三不五時總會出現在我腦袋裡，有一天我想通了…

大家是不是有聽過，當我們撒謊時，最後總是得用好多個謊來圓最初的那個謊，這實在是件很不經濟的事。而「精實」告訴我們的則是，要常常自問「流程有沒有比以前更精、更實、更暢、更速」，最終就是要杜絕浪費。

如果上述的解釋是對的，那麼我就搞懂了為什麼「誠實就是一種最精實的做法。」

我的QBQ

QBQ是本簡單易讀的書，一個安靜的晚上就可很快瀏覽完

，闔上書本那刻你心裡或許會想，真是有道理。之後，你可能就只記得QBQ的精神是值得大家來實踐的。但是，你真的將QBQ落實在個人生活、工作中了嗎？或是你知道該如何來推廣QBQ，讓大家都能落實嗎？

看了好幾遍QBQ，但總覺得內容的呈現不是很結構化，於是花了些時間把它整理成自己認為較有結構的教材 ^__^。我真的稱它為一份教材，因為當時我就是以編寫一份QBQ教材的心態來進行的，我甚至還編了考題 ^__^。機車吧！

附上我的QBQ書摘，讓我們一起來修鍊QBQ的精神吧：

Step 1: 修鍊自己的思惟

Step 2: 提出好的問題

Step 3: 採取行動

173-Q B Q.ppt
176-QBQ - quizA.doc
177-QBQ - quizB.doc

當個聰明消費者

如果有家百貨公司打折的方式並不只是單純按照定價給予固定折扣，

而是限期30天內隨著時間，一步步有計劃地按照一定比例增加折扣(例：前五天九折，前十天八折，第十五天五折，二十天三折…，你覺得消費者會是最後贏家嗎？

如果你的答案是消費者會是最後贏家，我的回答則是：「那可不一定」。

稍有瞭解的顧客都知道，在三十天的期限之內，隨著時間過去，同一件商品隨著時間流逝都會變得更便宜，但無法預測的是，是不是有其他顧客也在注意這件商品，會不會有人在價格降到最低點之前搶先下手。最低價格是促使顧客等待的誘因，可是在等待的過程中，許多失望的顧客學習到，你必須擔負商品被其他人買走的風險；另一方面，太早下手又代表著放棄省錢的機會，同一件商品只要稍等一會兒就會變得更便宜。在太早與太晚之間，消費者彷如遊走在剃刀邊緣。

荷蘭阿斯米爾鎮鬱金香花球的拍賣會，一切程序都與傳統拍賣手法反向來進行，沒有主持人有節奏地反覆重述價格，而是把起價記錄在一個看起來像時鐘的表面，但這不是真的時鐘，上面的數字不是用來指示時間，而是代表價格，指針也只有一個，而不是二個。這根指針會慢慢往低價的方向轉動，直到任何一位買家按下按鈕，停止時鐘的轉動為止，第一個按下按鈕的買家就是得標者。

以上二個例子都是採用相同的銷售手法，而這個手法是運用了經濟學中的「消費者及生產者剩餘」概念而來。請看看以下圖解：

上圖表示：一項商品在市場上的價值為「0ACQ1」的面積，而消費者只需支付「0BCQ1」這個面積的金額，因此產生了藍色區塊「ABC」的消費者剩餘。

上圖表示：一項商品生產者所負擔的成本「0ACQ1」的面積，在以P1價格銷售後可獲得紫色區塊「ABC」這個面積的生產者剩餘。

在荷蘭式拍賣場景中，耐不住性子的消費者若在P1價格即按下按鈕，其消費者剩餘將減少只剩圖中綠色三角形的部份，若消費者仍耐住性子直到P2價格才按下按鈕則生產者剩餘將只剩咖啡色的三角形，在此情況下消費者就會是最後贏家。

三本經濟學入門的推理小說「

邊際謀殺、致命均衡、奪命曲線」推薦給你：簡單易懂的經濟學概念你也可以這樣輕鬆學。^___^

合作為何如此困難

在經濟學中有個有名的賽局理論（Game Theory），其中一個經典案例叫「囚犯困境 ─ Prisoner’s dilemma」，

描述當兩個嫌疑犯，在分隔受偵訊時，若兩者均保持緘默，可能只被關一陣子；但若一個認罪，而另一個仍保持緘默，則認罪者成為污點證人，獲得減刑，而另一保持緘默者，將以不合作為由被求處重刑；另外，若兩者最後均認罪，則兩者均無法享受污點證人的優待。這樣一個賽局理論，最後的均衡解，是兩者均認罪。但是，為何這二名嫌疑犯在明知道合作（二方都保持緘默）將會為雙方帶來更大的利益，但所做的決定卻不如我們所預期的呢？

經濟學中的「奈許均衡」可為我們解釋這一點 ─ 當個人理性與集體理性發生衝突的時候，每個人必將以利己的目的為出發點，結果既不利己也不利人。上例所提的「囚犯困境」中兩個囚犯的命運就是如此。以下讓我們用圖示法希望大家可以更容易明瞭：假設A、B兩人犯罪被捕，分別被審問，A與B雙方皆不知道對方將告訴檢察官什麼。每一個人知道，假如兩人保持緘默或否認所有的犯行，他們最壞的結果是判決1年的牢獄；假如其中之一自動為檢方作證，其他一位保持緘默，前者將獲得釋放，另一位將被送往監獄監禁20年；假如兩人都認罪，則將被監禁8年有期徒刑。當然，他們最適當的策略是保持緘默。但是在缺乏溝通的情況下，彼此都不信任對方，每一個人可能做了如下情況的評估：假如我保持沉默，則我將關20年，全靠我的伙伴是否認罪而定。假如我認罪，將可獲判減刑或釋放。在每一個情形下，我認罪就能保證我自己較輕的刑期，毫無疑問地，對方也做了相同的計算。因此，對方將認罪，而我卻愚昧地保持緘默嗎？

合作真得如此困難嗎？有興趣的請一起來討論。

ps. 我的經濟老師長得超帥的啦教得又好，讓我非常有動力要學好經濟學 ^___^。